原创：新宜资本 童稼杰

“七年，40亿美金估值，模特&CPA创业”这几个词组合在一起就是我们今天的主人公，一个来自于加州的运动休闲品牌Vuori。

品牌在2019年8月和2021年10月分别拿到了Norwest Venture Partners和SoftBank Vision Fund两轮融资，后一轮融资报道的估值是40亿美金，不得不让人惊叹速度之快（截止2021年，公司仅仅成立7年）。除开公司令人咂舌的增速，更想不到的是创始人Joe Kudla居然是CPA出身投身到的服装行业，并且在服装行业中还有过两段相对失败的经验，这样的背景放在哪都不是资本追逐的对象，那公司是如何靠硬实力一步一步成长的呢？

数据来源：公开资料整理

Vuori拿到钱的背后当然是品牌收入的高速增长，而绝非机构“人傻钱多”，更重要的是Vuori在疫情期间里逆势交出了一张完美的答卷，截止2022年的Vuori收入超过6.5亿美金（预估，大部分是本土市场）。这篇文章将起底Vuori的传奇故事，并和大家一起探讨一些问题：

l  Vuori是如何冷启动的

l  Vuori从红海中杀出血路靠的是什么

l  TikTok会给北美消费品市场带来新的机会吗

Part 1 品牌成立+早期核心团队建立

创始人Joe Kudla 毕业于University of San Diego（和很多DTC明星品牌的创始人动辄Harvard等学习背景显得“格格不入”），本科学习的是会计，毕业后第一份工作去了安永做审计。直到2002年美国在“安然事件”后颁布了Sarbanes–Oxley法案，财务内控成为了各大公司的需求，于是Joe Kudla和几个朋友成立了自己的第一家咨询公司，帮助企业解决部分内控的问题。同年，Joe Kudla和他一位认识的女生（没有找到名字，据Joe Kudla回忆她当时毕业于一所非常著名的设计院校，马上要去一家大型时尚公司）在车库里开始了第一次女装时尚品牌的创业，当时取名叫Sammy Jo.，不出所料很快第一次服装创业就失败了，但是这段经历让Joe Kudla坚定了未来要从事创意性的工作，而不是像审计类的工作。在后面的几年内，Joe Kudla一直在存钱做二次创业的准备。他第二次服装创业要追溯到2008年，在08年金融危机后美国出现了一批高端T-shirt品牌，于是他第二次在车库里开始了副业的创业，当然把创业作为副业几乎不可能成功，毫不意外的第二次创业也失败了。

Joe Kudla也意识到了这个问题，于是他退出了咨询公司，在2014年底开启了第三次创业。与前两次创业不同，这次创业他组建了一个完整团队。第一位加入团队的人是Co-founder Chris Miller（现在仍然是董事会成员，但并不全职）。相较于Joe，Chris的早期经历可以说是相当成功，他本人是职业滑板运动员，在90年代时创办了Planet Pulse这家公司（公司旗下品牌和产品包括Adio Footwear、滑板、滑雪板等），并赞助了一批优秀的运动员例如Tony Hawk（滑板运动员），Shaun White（滑雪运动员，奥运冠军）等等，最终和母公司一起被收购。Chris和Joe是在练习瑜伽的时候认识的，两人对产品的想法一拍即合，于是Chris在2015年第一个加入了Joe的团队。

有了我们说的联创Chris，后面就是Marketing和设计师核心人员了，于是在2015年Nikki Sakelliou 和Rebecca Bray加入了早期核心团队。Nikki在加入Vuori之前是Beyond Yoga（一家高端女性瑜伽服品牌，2021年被Levi’s以4亿美金收购）的市场顾问。而Rebecca之前是Rip Curl（冲浪行业3大巨头之一）的设计师。Joe这次创业团队的完整性比前几次都要强很多，并且这个团队的稳定性很高，一直从2015年前后合作到了今天。

虽然有运气成分，但是不得不说创始人能在早期吸引到一群优秀的人才是非常重要的，一个完整且稳定的团队能帮助品牌在早期打下坚实的基础。

Part 2 了解自己的用户，做好自己的产品

运动服饰的竞争激烈程度不亚于其他消费品，前面有两座大山耐克和阿迪，后面有Lululemon，Rhone等等，还有一大批拿了大量融资的竞争对手。如何在这些企业里找差异化成为了摆在面前的难点，也一度让其差点倒闭。早期的Vuori自己定位是男性瑜伽服，但事实上就是这个定位限制了自己发展。Joe在一次采访中也透露过，早期一直定位在男性瑜伽服，甚至希望通过高端的瑜伽馆来销售自己的瑜伽裤并树立形象（当时美国电商并没有像今天一样发达），事与愿违的是他们很快发现男性消费者并不会在瑜伽馆买东西，于是他们自建了DTC网站把产品放在了网上售卖，但定位男性瑜伽服的策略仍然不受到市场认可。有一天Joe在用户刷评论的时候发现，虽然他们定位为男性瑜伽服，但用户穿短裤的场景却远大于瑜伽课，用户会穿他们短裤健身、给花园浇水等等，与其说是瑜伽服倒不如说是一条多功能的运动休闲裤。这点其实也可以从早期宣传中看出来，“Nike这些品牌往往会专注于在一项细分运动上宣传自己的科技、面料等等，它们打造的是专业的运动员形象，但是并不是每个人都想成为运动员，比如恩西尼塔人建立的冲浪滑板社群里Nike这些品牌从来就不是他们的选择”。后来很多媒体报道为男性瑜伽品牌其实并不准确，在消费者眼里它就是好穿，实用的运动休闲品牌。更宽泛和差异化的定位也让一下子找到了消费者价值观的认同。

有了消费者洞察，当然做出好的产品也很重要。早期Vuori相较于竞争对手的资金和研发实力是远远不如的，但是他们做了几件事情1、投更猛的料 2、找到了自己的核心产品线3、找好的供应链伙伴。Vuori愿意在成本上花大品牌的2-4倍，但是售价和大品牌接近，这样一下凸显了产品的性价比。当然产品线的选择也很重要，公司的第一条产品线就开发出了爆款系列Kore Short，第一批做了6个款式到现在已经有几十种不同面料和设计的Kore Short，成为了Vuori的一张名片（有点类似Lululemon的Legging）。

融资还是供应链金融

Joe在采访的时候其实也提到了自己在早期的时候并不受资本市场看好，因为本身他的背景以及两次不成功的经验都让他在资本市场上举步维艰。虽然在资本市场上并没有拿到钱，但时他听从了时任Under Armor创始人Kevin plank的建议去和供应链成为伙伴，在服装行业里与供应链企业打好关系不仅可以解决生产的问题，也可以通过账期等解决资金的问题，亦可以绑定供应链成为股东深度开发面料（Joe透露过Vuori50%的面料是和面料供应商定制开发的）。没有拿资本钱的另外一个隐形好处是Vuori从第一年就是盈利的，这让团队意识到自己的产品是真实的需求，而不是烧钱后的伪需求。

我们也起底了一下Vuori背后的供应链企业

在Vuori刚成立的时候就把研发中心设立在了台湾（离厦门和泉州近），地理位置上的优势也让他们在早期和福建的供应链企业建立起了不错的关系，并且他们在选择供应链的时候都是选择了能合作到的最优质的供应链生产，保障了他们在产品端的品质。

解决了最初产品的品质和资金问题，如何把产品销售出去成为了Vuori最后一个难题。在经历过进入线下精品店的失败后，Vuori迅速把销售的重心放在了DTC网站的建立上，截止到2022年仍然有超过80%的收入来自于线上，自然而然线上营销尤其是Facebook和Ins上的营销是最重要的阵地。不得不说的是在2015年前后的投放效率要远高于现在，但随着DTC品牌打法越来越成熟，投放的红利也在退潮，优秀的合作伙伴可以帮品牌事半功倍。在2016-2017年，Vuori合作了一家外部投放优化机构CPC帮助它们解决广告转化和用户增长的问题，这一年时间里Vuori的收入增长了376.4%，订单增长了332.6%，邮件订阅数增长了124.7%，Facebook的转化效率提升了37.4%。因为没有外部融资，所以保证投放效率成为了Vuori当时的重点，这也他们也很早的意识到了数据化的重要性。

融资？开店！出海！

Vuori在很长一段时间里只在Encinitas有一家最早的旗舰店，但是这个故事在2019年拿了第一笔钱之后发生了变化。对于一个服装品牌来说，线下门店仍然是很重要的展示窗口，消费者可以直观的感受到品牌文化以及触摸到材质。相较于Lululemon的655家门店，Vuori在2023年仅仅只有35家门店，他们计划到2026年开设到100家门店（全球范围）。2023年9月Vuori刚在上海嘉里中心开设了第一家线下门店，未来相信会有更多的门店。当然开店的过程中Vuori也在打磨店铺模型，2022年它们在纽约soho尝试开设了美东第一家大型旗舰店模型。对于开店这件事，Vuori比很多新品牌想得很清楚：拓展市场和盈利（Vuori提到盈利这个事情比其它品牌更多，可能因为创始人是CPA背景）。

Part 3 Vuori启示录

为什么Vuori增长那么快，为什么是它？

Lululemon花了12年时间才做到6亿美金的收入，而Vuori只用了一半的时间不可谓不快。不得不说消费品的增长的确需要一些“红利”，Vuori的第一个红利是17年前后Facebook和Ins等带来了获客红利，相较于15年美国Facebook CPC和CPM价格，2023年Facebook平均 CPC价格是97 cents，CPM价格是$7.19，远高于2015年的价格，这也意味着新品牌在2023年开局难度远高于2015年。这是2015年-2020年美国本土市场DTC品牌大爆发的先决条件。Vuori的第二个红利来自于2019年开始的疫情，Lululemon在2019-2022的4年时间里也实现了从近40亿美金收入翻倍至81亿美金，有机CAGR接近20%，这对于一家几十亿营收的公司来说实属不易。这两个时代性的红利决定了Vuori快的先决条件，当然自身功夫硬也是必须的。

数据来源：公开资料整理

运动服市场从来不缺大玩家和新品牌，因为这个市场足够大足够吸引企业，从如此红海的市场杀出血路Vuori首先靠的是独特的定位。前面我们也提到了Vuori并没有在把自己框死在男性瑜伽服上，对于它的消费者来说更像是多功能的运动服，这点一下让它从800万男性瑜伽爱好者的小圈子中跳脱到更大的常服的市场中来（这点其实Lululemon也经历过）。“对于用户来说，穿Vuori去做瑜伽可能是排在20件事情之后” Joe在一次采访的时候说到。Vuori也非常善于玩社群文化，这和CO-Funder Chris的背景有很大关系。因为Chirs是职业滑板运动员出身也爱好冲浪，所以他很了解西海岸这个大社群人的需求，这也是为什么像Volcom这些品牌能立足。从Vuori他们请的品牌大使形象中也可以看出来他们是非常了解这群用户，Rob Machado（冲浪名人堂成员）在2001年早就已经退役，他并不是一个典型的运动员形象，更像是社群的领袖，他传递的是一种自由、快乐的价值观，非常符合Vuori自身的形象定位。

图片来源：Vuori官网

有了定位之后，产品也是Vuori的“大杀器”。当Nike这些品牌还在卷材料和科技的时候，Vuori早早的发现它的用户可能并不在意这些，Nike树立的形象是专业运动员，而Vuori的形象更像“葛优躺”的中年人，30+的男性并不需要更快更高更强，他们更需要的是一个舒服的适合他们生活方式的品牌。于是Vuori在市场宣传的时候并不会过分强调面料等等，他宣传的是生活方式，强调一种产品适应更多的场合，比如居家、办公、休闲、运动等等（这背后是绑定了供应链一起开发多场景适用面料）。

相信数字会说话

资本市场冷了之后大家才发现谁在“裸泳”，但其实这个事情应该更早的被消费品企业关注。Vuori第一次正式的机构融资是在2019年8月，因为它早在2017年就实现了盈利，不是为了开店和全球化扩张其实完全可以不融资。对于运动服品牌（也有很多其它消费品）来说早期更重要的是认识到自己的用户，亏钱的盲目拉新其实并不可取。Vuori在2018年的时候大胆测试了女装产品线，他们通过测试CPA（Cost per Acquisition）数据惊喜的发现获得女性客户的成本比在当时公司综合的获客成本更低，这个数据证明了女装产品线的可行性而并非盲目的通过“蛮力”去改变用户的消费习惯，到2022年女装其实已经占它了一半的营收。盈利这件事情背后反映的是品牌和产品接受程度、可触及的市场等等，在这点上“Data Driven”的消费品公司能更好的判断自己方向的可行性。

疫情这样的“黑天鹅”我们没办法预测，但是像TikTok这样的新流量会是红利吗

2023年Google营销（Facebook、Instagram等）对于美国的新品牌来说仍然是获客的第一大阵营，Tiktok则升至了第二大阵营。有数据统计了美国营销花费在10000-140000万美金的企业在Facebook的CPC和CPM分别为$1.84和$14.20，比Tiktok高了12.8%和35.2%。这还仅仅统计的是企业主动投放，并没有考虑直播电商等“新”玩法。

2023年Facebook和TikTok营销投放价格（10000-140000万美金投放花费企业）

数据来源：Lebesgue

虽然相较于Facebook目前在TikTok投放上可以说还有一些红利，但是已经快被拉平。目前看来红利更可能出现在TikTok上的一些新玩法，而非传统的投放带来的机会。回头来看消费品仍然是一个长坡积雪的过程，在过程中享受到一些时代的红利。